歡迎光臨華夏管理培訓網![免費注冊][會員登陸] 今天是:

構建一體化的戰略執行體系

時間: 2019-07-23點擊:341

“不涉及戰略,無以圖將來;不重視執行,無從致現在”。

是企業為獲取競爭優勢而精心繪制的宏偉藍圖,也是企業創造價值的關鍵路徑。體系的目標是幫助管理層明晰發展方向、優化配置資源、指導和協調利益相關者行動、監督進度和結果以及適時地調整戰略方向,最終實現企業快速、持久、均衡發展的戰略目標。

 

一、問題提出:戰略為什么會失敗

在現實中,絕大多數公司無法成功地執行其戰略。也就是說,盡管大公司一般都制定了詳細的戰略規劃,但真正能夠實現其戰略目標的卻屈指可數。究其原因,研究表明,大多數公司的戰略與執行存在脫節;進一步,成功執行戰略要比制定戰略難得多?!恫聘弧吩又鏡囊黃惱輪賦?,“大約70%的戰略失敗不是戰略不好,而是執行不到位”。另外, 據權威機構調查,95%以上國內大中型企業還未起建立起戰略規劃、經營計劃、財務預算等管理程序,因此又何談戰略的有效執行呢?

具體說來,典型的戰略失敗的主要原因有:戰略協調方面,既缺乏簡潔、形象、完整的工具(比如戰略圖、平衡計分卡)向員工闡明戰略,又不能提供足夠的信息技術、時間、人員等資源保障,以致“平均一家公司中有95%的員工不清楚或不了解本公司的戰略”(平衡計分卡協會調查結果);流程方面,缺乏有效的戰略執行體系,使決策、運營和支持三級部門無法協同,長期目標無法落實到短期目標,組織目標無法分解為部門和個人目標,這樣使戰略成為“空中樓閣”,不能確保公司在一個持續改進的氛圍中進行戰略評估和調整;組織和人員方面,既缺乏類似戰略管理辦公室的職能部門的推進和協調,又在人力資源管理的績效、激勵和培訓體系中缺乏與戰略相銜接;領導力方面,高層領導的推動力量遠遠不夠。

二、方向:構建戰略執行體系框架

要突破戰略失敗的現實困境,第一要務是要建立戰略執行體系,以將戰略與運營緊密結合,將戰略、目標、計劃、預算、管理報告、管理會議等管理要素融為一體,最終為戰略制定與執行提供有效的制度保障和堅實的運行平臺,以確保實現企業戰略目標。

在研究卓越企業管理最佳實踐的基礎上,筆者提出戰略•業務•人力資源一體化TM戰略執行體系框架,如圖1。

結合上圖,戰略執行體系的基本運作思路是,在未來市場和行業環境下,以績效管理為中心,首先制定3-5年企業戰略規劃,以明確企業的發展方向;進而將戰略轉變為第一年的經營計劃,以確定戰略實施所需的資源和優先行動;然后,編制財務預算,以為實施經營計劃提供資源保障;同時在上述目標和計劃的制定、執行和評估過程中,利用工作日清控制法充分配合和支持,以切實保證目標、策略、計劃和預算分解到位、執行到位。通俗地說,戰略執行體系使我們能夠做到事前“未雨綢繆、勝算在先”、事中“步調一致、靈活應變”、事后“總結得失、持續改進”。

三、實施:戰略執行體系的有效運作

戰略執行體系的有效性主要體現在兩個方面:一是制定成功的戰略,二是靠科學嚴謹的戰略執行體系程序實施戰略。

1. 戰略制定

邁克爾•波特提出兩個基本的競爭戰略:低成本或差異化。在此基礎上,邁克爾•特里西(Michel Treacey)和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三種基本戰略:運營卓越(對波特成本戰略的解釋)、客戶關系和產品領先(兩個差異化戰略)。阿諾德•??慫梗ˋrnoldo Hax)和迪安•懷爾德(Dean Wide)提出了第四種通用戰略——系統平臺(Lock-in)。因此,我們共有四種通用戰略:

? 整體成本最佳:為客戶提供持續的、及時的、低成本的產品和服務。其特征是:最低成本;明確標準的產品/服務;關注流程改進和降低成本;嚴格的衡量指標和職責。代表性公司是:西南航空、豐田汽車、Dell計算機、麥當勞和沃爾瑪等公司。

? 產品領先:為客戶提供具有延展性、技術/性能最佳的產品和服務。其特征是:不斷推出新產品;追求新科技;領先市??;劃時代的創新;高風險/高回報。代表性公司是:索尼(Sony)、奔弛和英特爾公司。

? 客戶解決方案:為客戶提供一系列定制化的產品和服務,并結合相關知識幫助客戶解決問題。其特征是:超高標準的服務;客戶化的解決方案/出色的服務;對客戶的極端負責與承諾;熱忱回應和極強的適應性。代表性公司是:IBM、高盛(Goldman Sachs)、美孚(Mobil)等公司。

? 系統平臺:為客戶提供的平臺成為產品和服務的標準。其特征是:最終用戶的高轉換成本、核心產品擁有合法?;?、復雜結構和持續升級的秘密;視大量的輔助廠商為客戶、強有力的創新流程;復雜而又易用的信息平臺;強調收入增長而不是生產率。代表性公司是:微軟、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。

上述四種典型戰略是企業的備選戰略集合。至于選擇何種戰略模式,需要經過多輪的戰略研討,在充分考慮內外部因素的基礎上確定。在系統管理思想的指導下,理想的戰略描述必須系統、全面地描述組織如何選擇和創造價值,真實、動態地反映戰略要素及其戰略規劃過程。也就是說,它既要包括戰略的目標和結果(財務層面),又要包括戰略本身,即聯系目標客戶和價值定位(客戶層面),還需要包括界定如何實施戰略以創造和傳遞價值(內部流程層面)以及明確實施戰略和流程所需的能力:無形資產(學習與成長層面)。羅伯特•卡普蘭和大衛•諾頓就給我們提供了滿足上述條件的戰略描述工具——戰略圖,如圖3。

2. 戰略執行

科學嚴謹的戰略執行體系程序是描述和指導企業制定、實施、評估和調整戰略的管理流程,是其戰略執行體系的關鍵組成部分。除管理流程外,戰略執行體系的主要運作機制還包括組織職能劃分(各級部門的協同與分工)、年度運營時間表(管理年歷)。

下面,筆者以某著名企業的戰略執行體系程序(圖3戰略執行體系框架圖)為例,從計劃、執行、評估等三個階段,分別介紹各階段的工作項目。

計劃階段:戰略的制定、分解和落實工作。本階段工作主要從三個層面展開。戰略規劃工作從7月份開始,通過內外部戰略分析確定公司和部門層面的戰略主題,建立相應的戰略圖,并將其量化和方案化(制定戰略行動方案),然后經過上下反復論證、質詢,形成縱向分解和橫向協同,最后予以確認、發布。經營計劃和財務預算工作從10月份開始并延續到年底,主要內容是財務部和最高管理層對各種戰略行動方案和經營項目計劃進行評估、篩選和分配資金。績效管理工作從11月份開始,主要是人力資源部組織簽訂平衡計分卡業績合同,并將其與個人薪酬、培訓計劃、職業發展等掛鉤,同時人力資源部要為業務工作提供高素質、高績效的人員保障。這樣,通過以上工作,該公司“請戰略下高閣”,真正實現戰略落地,并將公司員工和外部合作伙伴的力量集聚在一張網絡上形成合力,以實現其雄心勃勃的戰略目標。

執行階段:戰略的溝通、執行、監控、指導和反饋等工作。以時間為單位,每季度要召開戰略回顧會議,以實現對戰略的動態跟蹤和管理;每月要召開經營分析會議,追蹤戰略行動方案,實施流程持續改進項目,分享最佳實踐項目,等等;每日要進行工作日清,形成“日事日畢、日清日高”機制。

評估階段:戰略、運營和人員的績效評估、績效改進以及激勵機制的實施。對照目標和計劃,利用信息化的平衡計分卡報告系統等績效管理工具,管理層能夠及時、持續地發現戰略、經營及其績效項目的偏差,然后根據偏差原因采取適當的糾偏措施。

總之,實踐已經反復證明,企業要從優秀走向卓越,并永葆基業常青,就必然贏在戰略;而企業戰略執行體系是戰略成功的可靠法寶。有效的戰略執行體系方法論以戰略為中心,以強有力的領導力為基礎,將戰略、業務運營和人力資源管理等三層面工作融為一體、閉環管理,實現組織、流程、員工以及股東與企業戰略之間的整合、協同(而不是相互孤立或脫節),最終確保企業實現可持續增長的戰略績效目標。


(免責聲明:文章來源于互聯網,純屬學習與公益需求,版權及觀點歸屬原作者。在傳播過程中難免出現信息來源不明的文章,如果涉及到版權要求,請與我們聯系,我們尊重您的知識版權,并按要求刪除處理。)

  • 海量精品課程為你準備
  • 培訓機構:優秀培訓機構
  • 免費課程:優秀公益課程
  • 內訓課程:針對個性課程
  • 專業服務幫你選課程
  • 培訓機構:優秀培訓機構
  • 免費課程:優秀公益課程
  • 內訓課程:針對個性課程
  • 全網最優性價比課程
  • 培訓機構:優秀培訓機構
  • 免費課程:優秀公益課程
  • 內訓課程:針對個性課程

Copyright?2000-2006 1994年马会全年资料 www.wkqnw.com All Rights Reserved 華夏管理培訓網 版權所有 復制必究

北京 · 深圳 · 青島 · 沈陽 · 成都 ·武漢 不良信息舉報中心 粵ICP備05056500號