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怡亞通:供應鏈服務平臺,生產性服務業代表

時間: 2019-07-31點擊:283

生產性服務 業(producerservices)的概念最早由美國經濟學家格林福爾德于1966年提出,含義是主要為生產活動提供中間投入的服務業(即中間需求性服務業,與最終需求相對應),是指直接或間接為生產、經營活動等提供中間服務,而不是直接面向最終的消費者。

    從國外發展經驗來看,生產性公司發展到一定程度時,都需要生產性服務企業的介入。

    深圳怡亞通 股份有限公司,就是一家以 服務為主業的生產性服務業代表品牌。

    怡亞通公司發展歷史

    深圳怡亞通供應鏈股份有限公司發起于1997年由周國輝先生創立的怡亞通商貿公司,該公司主要業務是為客戶辦理與it產品的進出口通關手續相關的業務。當時正值國外高新it產品與技術開始與中國廉價勞動力和廣闊市場全面展開對接的初期,大量國外it品牌制造商來中國投資生產,但因國內對it產品的關鍵部件的短缺,仍需要進口,所以形成了it產品對出入境服務的強大需求。怡亞通商貿正是抓住了這一機遇得到了大發展,公司外貿營業額連續大幅增長。

    短短幾年,怡亞通以一站式供應鏈管理服務的業務模式區別于傳統的物流企業專注某一環節的模式,開始了十足的突飛猛進的發展。截止至2006年,公司營業額達到150億人民幣,并由軟銀亞洲與kingexpress增資參股公司,正式掛牌上市。

    在這一過程中,怡亞通利用自身的信息資源與技術、通關服務建立了以通關、配送和供應鏈金融為核心的商業模式,并開始由單純從事進出口業務的商貿公司轉變為以進出口為基礎的現代物流供應鏈企業。

    準確地講,相較于國內其他的傳統物流服務商,怡亞通定位于“一站式供應鏈管理服務商”的角色,專業承接企業的非核心業務外包,根據企業的個性化需求,量身定制適合的供應鏈服務方案,幫助企業提高供應鏈效益,推動企業供應鏈創新,提高核心競爭力。

    其主要業務是為企業(客戶)提供除其核心業務(如產品設計、開發、制造、銷售、市?。┮醞獾鈉淥┯α椿方詰姆裼牘芾砉ぷ?。具體業務則是根據客戶的需求提供包括代理采購、產品營銷支持、進出口通關、供應商管理庫存、國際國內物流、物流加工、供應鏈結算配套服務等一系列、全方位的供應鏈管理服務。

    這一模式的形成,主要源于社會分工的細化與專業度的加深這一背景所形成的趨勢。作為以制造產品為主的企業(制造工廠),其主要的專注力集中在以產品設計與生產為主的核心業務,而對非核心業務(如物流、運輸、通關、采購)均不存在專業度和大量資金的投入。因此,怡亞通的模式應運而生。

    怡亞通2009年以前的廣度供應鏈商業模式分析

    怡亞通通過資源整合,減少供應鏈環節,為客戶提供集物流、商流、資金流和信息流為一體的供應鏈服務平臺的商業模式。

    此業務模式分析(即怡亞通與傳統的物流商的業務模式區別):

    從供應流程的角度,怡亞通的主流業務可以劃分為為供應商與生產商提供的采購執行服務以及為生產商與分銷商提供的分銷執行服務為基礎的兩大核心業務。特別需要說明的是,傳統物流服務商、增值 與采購服務商等只是在供應鏈單個或多個環節上提供專業服務,例如,傳統的物流服務商只是提供運輸與倉儲環節的服務;采購服務商只是單純地提供采購業務而不提供運輸業務。

    怡亞通則不同,它是在供應鏈的各個環節提供服務,形成包括物流運輸、采購、收款及相關結算服務于一體的一站式供應鏈管理服務。與傳統的物流商、采購商與增值經銷商不同的是,怡亞通不保有大量的存貨,避免了存貨的風險,降低了存貨的成本。

    怡亞通第一核心業務運營模式(分銷執行):

    怡亞通第二核心業務運作模式(委托采購):

    在以上兩種模式中,怡亞通無論是采購商或是分銷商,都是生產商與供應商和分銷商中間的一個代付平臺,生產商與分銷商均利用這樣的平臺去規避各自的風險。

    例如,怡亞通在獲得采購商的委托合作要求之后,即在其客戶資源信息系統內選擇合適的原料供應商,并通過電匯(t/t)、信用證或保函方式代客戶墊付貨款。并將貨物運送至客戶時收取貨款。

    而對分銷商(生產商)而言,當怡亞通為其運送貨物時,怡亞通代分銷商向生產商預付貨款,使得生產商及時收回資金,投入下一輪的生產。而通過怡亞通的代付業務,分銷商不僅及時有效地獲得生產所需的貨物,同時也規避了預付大量資金的風險。

    在2009年之前,怡亞通的商業模式可以理解為“一站式的供應鏈 管理服務 ”,即廣度供應鏈的概念,這是由客戶訂單需求開始,范圍涵蓋并貫穿從產品設計到原材料供應、生產、銷售等整個生產經營活動的過程。中間經過運輸和倉儲,把產品送到最終用戶的各項業務。即對供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流進行計劃、組織、協調與控制。

    怡亞通廣度供應鏈服務背后的產融模式分析(贏利模式分析)

    贏利模式之一:

    實際上,怡亞通的代付模式并非是“免費的午餐”,怡亞通以一站式供應鏈管理 服務為基礎依托,上層架構便是其金融業務的模式,這才是怡亞通此種商業模式的本質所在。試分析一下,如果怡亞通僅僅只是一站式供應鏈管理服務模式,那怡亞通相比傳統供應鏈服務商只是服務鏈的延伸和服務項目的增加,并沒有實質性的突破。而在一站式管理供應鏈服務的基礎上開展金融業務,則使怡亞通像一個資金周轉的小銀行,將銀行借貸資金通過供應鏈管理服務方式投放給客戶,并從中賺取息差:其金融模式可以以下圖作以說明

    例如,以電子產品為例,怡亞通的代付費率基本上保持在1.3%至3.3%左右,而同期從銀行借款的利率在5.31%至7.29%,而怡亞通通過控制供應鏈的各個環節,提高運作效率,使同一筆借出的資金的周轉次數達到22次左右,則以代付費率乘以周轉次數再乘以代付比例(20%至30%之間),則可以估算其息差空間保持在6.29%至13.65%之間,遠遠高于其融資的成本。

    怡亞通與客戶關系的重新定義:

    怡亞通采取按交易額及交易次數的浮動收費模式平衡并促進了兩者之間的關系,即據業務量(交易額、交易次數)的一定比例收取服務費。這一模式使怡亞通與采購商、供貨商從傳統的客戶關系發展成利益共同體,即其通過整合企業供應鏈環節,提高企業供應鏈效率與市場競爭力,從而提高企業的業務量,同時提高本公司的服務費收入。因此怡亞通與客戶不是一個此消彼漲的關系,而是一個相互促進的關系。

    同時,怡亞通依靠高于借款金額的貨物價值,并以股東擔保的模式向銀行借款,是最好的資金安全保證。對于金融機構而言,降低了其對客戶不能充分了解所產生的信息不對稱風險,對于怡亞通而言,通過客戶與金融機構的“粘結劑”,可以低吸高貸,賺取息差。據相關資料統計,怡亞通50%以上的營收均來自此種贏利模式。

    怡亞通的此種贏利模式,實質上是平衡并最大化了三者之間的利益,使各方的需求與收益更符合各自的發展,從而使這種模式更能穩固、持久的運轉下去。

    贏利模式之二:

    怡亞通在提供服務的過程中,有大量的業務涉及到進出口通關與付款的業務,常常涉及大量的美元購匯與結匯,因此,其利用衍生金融工具,如外匯遠期合約及利率掉期合約,以管理外匯及利率風險,降低購匯成本。同時,為其客戶規避了國際匯率波動帶來的風險。

    因此,在人民幣升值的背景下,怡亞通利用衍生金融交易貢獻了5成以上的利潤。

    怡亞通2009年之后商業模式的深化與發展

    2009年,怡亞通的銷售額突飛猛進到200億以上,怡亞通再一次轉型。

    怡亞通轉型的原因是:第一,國內眾多物流企業和銷售企業都學怡亞通的模式,廣度供應鏈成為紅海供應鏈;第二,由于受國際匯率波動及國家融資政策的影響,前述的產融模式的持續性與穩定性均受到一定的影響。因此怡亞通在原有廣度供應鏈的基礎之上,重新引入了深度供應鏈的概念。其概念是:在品牌工廠與市場之間建立深度分拔平臺(介于工廠與經銷商 之間)。即,怡亞通正將重點從傳統的委托采購、分銷式“廣度供應鏈管理”,轉向幫助客戶扁平渠道、讓產品直供門店的“深度供應鏈管理”。

    深度供應鏈分為兩種服務模式,其一是深度分銷執行,其二是為經銷商代理采購。目前對于怡亞通來說,這是最為成熟的一種模式的引入。

    所謂深度供應鏈的深度分銷執行,就是公司從供應商處采購貨物后,將貨物按客戶的需求,配送到賣場、超市、門店等。公司為客戶提供一站式的供應鏈服務,包括采購、深度物流與銷售、收款等全方位的服務。在采購銷售業務中,公司對于貨物在銷售至賣場、超市、門店之前,擁有對貨物的所有權。

    對此模式的本質理解便是,怡亞通的深度介入,不僅是信息流、物流、資金流與商流的四流合一,還有更多縱向的增值服務。例如促銷管理、終端維護等。

    例如,某個品牌將產品運到怡亞通在某個城市的倉庫,然后由怡亞通直接運送到門店,而不需像品牌商以前那樣,須將產品從一級經銷商 轉至二級經銷商再到門店。這種深度的合作模式使品牌商將多級的分銷體系壓縮為一層或二層,交付給怡亞通執行。而后者通過整合多個具有相似產品、相似分銷渠道的品牌,通過整合當地的倉儲、物流,在統一的時間直供到門店,并代結銷售款項,并可以維護終端賣場與廠家的關系。

    這種模式,對于那些采取深度分銷的大品牌來說,非常適用。因為這些品牌商原有的經銷商,很多就是一個資金平臺和配送角色,怡亞通剛好可以承擔這一角色。

    這種深度供應鏈 模式,對品牌商有什么好處呢?

    如果品牌商要自建物流運輸渠道,那么,商品從廠家分銷至一、二級分銷商至終端門店這整個供應鏈,其中商品賣價的10%的成本就要作為物流消耗費用。而與怡亞通合作后,物流運輸成本降至6%以下,大大提高了品牌商的資金利用率與節省了產品的流通成本。而且,這種模式對于經銷渠道級數的壓縮,更為品牌廠家節約了管理成本與人力成本。

    比如思科就是怡亞通的客戶,思科原來在中國是三級分銷,每一級分銷要給出10%利潤,給怡亞通做了以后,就不用給出30%的利潤了,只需要分給怡亞通6個點即可。

    怡亞通深度供應鏈模式的代理采購

    用一句話來概括怡亞通代理采購的本質,便是從供應鏈的角度,整合行業的產業鏈,借助網絡和信息化技術,怡亞通為工廠和經銷商之間建立了一個中間平臺,這個平臺為優化工廠供應鏈服務 ,向工廠收取一定的服務費。為了更好的理解這一概念,我們用一個例子來加以說明:

    目前在某個行業的一個特點便是:大部分工廠分布在華南、華東,在市場容量巨大的其他地區卻鮮有生產廠。因此,怡亞通首先集中某品牌的華北大區經銷商,一方面收取經銷商貨物的部分定金;另一方面,則一次性墊付全部貨款給該品牌的工廠。同時,怡亞通在北京建立一個大型倉庫,幅射到整個華北區域。怡亞通將付款后的貨物一次性拉到北京。因為怡亞通一次性付款,可以向工廠提出超級優惠的購入價格。更為重要的是,怡亞通相當于把工廠倉庫“轉移”到了北京,而北京直接輻射到整個華北。怡亞通再從北京發貨給華北的經銷商,直接降低了交付商品的時間成本,市場反應速度大大提高。

    在這個過程中,經銷商的資金利用率得到了提高?;本淘?00萬的貨必須付200萬的現金才能提貨,現在卻只需付給怡亞通40萬甚至更少的定金就能提貨。經銷商的資金周轉率大大提升,相比其他需要大量現金投入的品牌產品,他們更愿意代理該品牌產品。對于品牌工廠而言,擴充了經銷商數量,因此市場營銷能力增強,無形中擴大了市場占有率。

    另外,經銷商無需過度存儲庫存,可以分期付款。即可以將貨物賣完后再進貨,沒有了庫存壓力,自然就減少了區域竄貨的現象。

    因此,工廠和怡亞通的合作可以提升品牌價值,擴大市場占有率,處于供應鏈下游的經銷商,也可以分享這條供應鏈的好處。這種模式相當于替經銷商集中采購,在物流成本不變的情況下,經銷商拿貨價格要比分散訂貨低得多。

    怡亞通建立的北京大型倉庫的租賃費用實行aa制。工廠與經銷商都可以使用怡亞通的信息管理系統,對商品實行管理。而對于經銷商來說,貨物的倉儲管理成本直接降低(倉庫是怡亞通的,倉租是由經銷商支付的。怡亞通不怕收不到貨款,經銷商不用雇請倉庫管理員)。怡亞通則收取工廠貨物成交金額的1%至5%不等的服務費。

    值得說明的是,怡亞通的這種模式正在摸索并實踐中,能否看到成果,2011年是至關重要的一年。但無論如何,怡亞通最為根本的競爭力在于其能夠不斷跳出傳統的思維去創新企業原有的商業模式與業務模式,使其能夠更符合社會市場環境與商業格局的變化,這就是其成功的地方所在。


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