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客戶服務為何糟糕

時間: 2019-08-07點擊:242

任何一家公司,不管它是賣什么的,都會說服務很重要。但是今天,為什么客戶服務還是這么糟糕?很簡單,因為,雖然顧客們抱怨多多,也上網發了無數憤怒的帖子,并且還有很多東西都在影響著這些公司的聲譽,但就是沒有足夠的激勵因素能刺激它們做出改進。

  很多完全有能力提供良好服務的公司之所以選擇不這樣做,不是因為它們貪污腐化,也不是因為管理失敗,而是因為它們覺得糟糕的客戶服務是樁好生意。

  舉個例子,一家公司如果完全沒有競爭對手,即使服務不到位,它也沒有任何損失。那么,在客戶服務上花錢—超出最低限度的—就是浪費。有線電視供應商就是最好的例子。它們長期以來占據壟斷地位,顧客因為沒有別的選擇只能忍受它們不以為然的態度。因為這一點,它們在居民心目中的“喜愛程度”只比蟑螂差幾步而已。

  關于服務,以低價著稱的零售商沃爾瑪做得并不多,但是它的顧客期待的也不多?;蛘吒非械廝?,它的顧客對于服務有另外一套看法。沃爾瑪致力于給以最低的價格為消費者提供他們所需的商品,它所提供的服務正是那些拒絕所有致富建議的購買大軍所歡迎的。所以,只要沃爾瑪持續以低價給他們提供商品,他們就會認為這里的服務不錯,即使這沒有購物助理也不提供送貨。諸如好市多(Costco)和BJ’s Wholesale Club這類倉儲式量販店的流行,就說明了這一點。在這些地方,自助服務是王道。

  投入多少才算足夠

  在市場占據絕對主導地位,不是公司膽敢怠慢顧客的惟一原因。有時候,正是因為它占據的“地盤”不夠多,它才會這樣做??甯襠萄г旱墓芾磧胱櫓ㄒ蹈苯淌詰嫌榷≧obert Dewar)說:“指望依靠快速增長而大出風頭的企業常?;嵴庋?。它們的理念是‘先把顧客引起來,然后再考慮招呼他們的事情’。這些公司會把最好的資源投入在銷售團隊中,而隨便派個小職員負責服務。”

  比這些膽敢失信于顧客的企業更普遍的,是根本承受不起讓所有顧客都滿意的成本的企業。按照前面的假設,在持續追求成本削減的環境下,即使是那些在與顧客打交道時仍然相信美德至上的企業也會發現,這樣的美德實在是奢侈品,只有那些為精英提供服務的企業才用得起。你若是想留住所有顧客,成本是極其高的。

  一家公司大部分的利潤其實都是來自相對較少的一部分顧客。有效的客戶關系管理項目能幫助企業找到這些顧客是誰,他們喜歡什么,然后你就可以向他們大獻殷勤,包括給他們提供比針對一般顧客更好的服務。

  但是,有些管理專家就質疑這種意在將最好的顧客轉變為忠誠顧客的改進服務,能否為企業帶來相應的回報:很多文章都指出客戶忠誠度—企業改進服務的終極目標—并不像它聲稱的那樣是個賺錢機器。關鍵問題是,與采取很多別的提高運營效率的做法所帶來的回報相比,改進服務為企業所帶來的回報是比較小的。

  “在客戶服務方面投入多少資金才算夠呢?”歐洲工商管理學院(INSEAD)的管理學副教授賴納茨(Werner Reinartz)問道,“這筆預算最高是多少?關于這個問題,企業并沒有好好地想過。”確實想過這個問題的企業會意識到,最理想的預算當然是以能令利潤實現最大化的那個額度為限,多一分也不加。“公司越是以利潤為重,他們就越可能會問自己,‘也許我們不應該過度投資在客戶服務上?’”賴納茨補充道,“聰明的企業就能夠理解這個概念,一定程度上的不滿意是企業不可避免的事情。”

  惡劣服務不是偶然

  當然,為了避免收到憤怒的顧客發來的投訴電郵與惡劣評價,大部分企業還是希望能令自己的顧客高高興興,而不管這些東西會不會對自己的利潤產生直接影響。

  大部分希望在這方面做好的公司都是因為兩大過失而翻船的。第一是沒有糾正會影響整個公司運營情況的大的管理錯誤,而一味將精力放在糾正尤其對客戶服務有突出影響的錯誤上。

  不久以前,Operations & Fulfillment雜志對一百五十八家不同規模的公司展開了問卷調查,結果發現有超過四分之一的回復者(一半以上都是小企業)沒有正確評估過自己的客戶服務質量。“很多公司都鼓吹顧客第一的概念,但是對自身在客服方面的表現卻一無所知。”迪尤爾說。

  即使對公司的客服質量進行了評估,最終匯總到決策者手中的信息也可能不準確。例如,迪尤爾警告說,由經理們開展的客服質量調查,其調查結論相當可疑,尤其是當這一調查與激勵措施掛鉤時。要確保其可信度,評估應該在各方毫不知情的情況下開展?;褂芯褪?,即使得出了一些潛在有用的數據,很多公司還是會從中得出一些錯誤的結論。常見的一個錯誤就是利用這個調查來評估員工的績效,即據此確定他是否是一個高效員工,而沒將重點放在進行這一個流程本來想要得到的結果上—讓顧客滿意。

  又一個錯誤是會計處理方法太粗糙。馬里蘭大學史密斯商學院的市場營銷學教授拉斯特(Roland Rust)強調,“你必須有能力將客服質量數據轉換成財務數據。”問題是,很多公司對于好的客服質量能給自己帶來多少收益,比其對于差的客服質量正在消耗組織多少成本了解得還要少。賴納茨說,“企業都很清楚評估客戶滿意度的方法,但是大多數公司都不知道怎么把客戶滿意度與公司利潤連接上。”

  問題往往是因為組織狹隘主義—只站在公司的角度而不是顧客的角度來看待服務(事實上是公司所有運營活動)—而造成的。迪尤爾回憶起20世紀90年代,英國航空公司(British Airways,簡稱BA)的CEO馬歇爾(Colin Marshal)站在普通乘客而非投資銀行家的立場審視了公司的經營之道,最后將這家剛實現私營化的企業變成了最受商務人士喜歡的航空公司。后來,艾林(Bob Ayling)取代了馬歇爾。艾林屬于那種高高在上的領導者,2000年,因為糟糕的服務導致BA的業務伙伴都棄它而去,艾林也因此下臺。在現實中,艾林這種類型的領導者比馬歇爾那種更加常見。

機器不能代替人工

  和所有與人相關的流程一樣,客戶服務有其與生俱來的低效性。在預算表中,這個活動的成本特別突出。大多數企業高管對其態度都是一樣的:想方設法削減它。

  “陷入服務商品化泥淖中公司會想方設法減少投入在服務上的資金,即使這意味著完全棄顧客問題于不管。”《體驗經濟時代》(The Experience Economy)一書的合著者派因(Joe Pine)說,“他們認為,花在顧客身上的每一分鐘都是錢,而沒把它當作機會。”這是不對的,派因指出,因為如果公司能花時間去解決顧客的投訴,它就有機會將之轉變為一種長期的合作關系。

  建立一個人人薪酬得當且培訓得當的后勤系統,需要公司花費一些資金、時間、精力。很多企業高管認為他們無力負擔這樣的投資。所以,他們轉向自動化。

  是的, 這些復雜的機器可以處理簡單的問題,但是這些問題往往不是最急需解決的。如果系統試圖預測每個顧客的需要,最后它可能連一個顧客的特殊需要都不能很好地解決。

  如果不是所有客戶服務問題都是機器所能處理的,你同樣不能把顧客丟給機器。史密斯商學院的瓦格納(Janet Wagner)說,一個對A顧客來說很容易使用的顧客友好型系統,未必就適用于B顧客。因為對不同的顧客來說,他們的“技術就緒水平”也是不同的。

  在客戶服務方面, 以機械自動化取代人工化,最大的問題是企業在員工端省下的錢往往在客戶端又損失掉了??突е員患づ?,其主要原因不是自動化系統不能按原來設計的那樣漂亮地工作,也不是說這些系統給他們帶來了多少不便,而是一旦你進入這樣一個系統,你就出不來了!

  搞清楚服務的概念

  如果一家公司搞不清楚什么是服務,它可能就會亂成一團。管理層可能會誤解產品的性質、顧客的性質、客服工作的性質,甚至公司的基本性質

  先從對產品的誤解說起。對大多數公司來說,制造與銷售產品就是其業務的全部。如果擁有其產品的人超過擁有其競爭對手的產品的人,公司老總就會笑得合不攏嘴。但是,大部分顧客追求的是這個產品能不能用,而并非簡單地擁有它。很多因素都可能妨礙顧客開心地使用這個產品,包括糟糕的設計或組裝、蹩腳的使用說明書。

  很多公司從根本上誤解了顧客對其產品質量的認知。例如,出于制定預算與管理的考慮,企業典型的做法是將通往銷售的不同流程—產品設計、生產、其他—分割開來,將之變成彼此獨立的運營活動。但是顧客不會這樣想,任何給他在使用產品的過程中帶來不快的因素,在他眼里都是瑕疵。服務是產品的一部分,不是銷售的一部分。

  換句話說,客戶服務的問題也許并不在客戶服務本身,而應溯源而上,它可能是企業未能做好產品改進工作的后果。

  最后,很多公司還從根本上誤解了在公司與顧客之間進行的交易的本質。公司認為,良好的服務是建立在精確、敏捷、可靠基礎上的出色的公司運營活動的結果。但是,大多數顧客認為他們理應得到這樣的服務。對他們來說,服務的特別之處在于你的客服人員對他們表現出的信任、關心,和愿意傾聽的態度,而這一切是常規的管理系統所不能真正提供的。

  聰明企業在做轉變

  如果企業誤解了客服工作的性質,就可能誤解客服人員的性質。企業要想找到合適的人來做客服工作很難,要恰當地培訓他們也很難,而要把他們留在這個崗位上可能是最難的。正如瓦格納所說,有些人因為秉性或者經歷的原因,比其他人更適合客服工作,企業得找到這樣的人。

  培訓不能改變員工的個性,所以公司必須從一開始就挑到合適的人。薩瑟(W. Earl Sasser)、施萊辛格(Leonard Schlesinger)和赫斯克特(James Heskett)在其合著的The Service Profit Chain一書中指出,如果一家公司以顧客為中心,就意味著必須把客服代表放在所有員工的中心,并把最優秀的人才安排在這個關鍵崗位上。雇主在雇人時應該更多地看看對方的態度而非技能。

  挑到了合適的人才,但在他們上崗后卻沒有正確對待他們,同樣對客服工作的改進起不到什么作用。有句話是企業常常掛在嘴邊卻從未真正思考過的,那就是一線員工代表著企業的門面。當這些代表覺得自己的重要性被低估了,這個門面就不會有什么愉快的“表情”。

  瓦格納解釋說,“與不愉快的顧客打交道是件壓力重重的事情,所以客服人員的離職率很高。”人們通常不會在這個崗位上呆太久,除非這些人希望能晉升成為經理,因為客服經歷是非常好的準備工作。這意味著大部分客服人員是新人或學徒,他們還沒有學會并且可能永遠都學不會如何做好客服工作。

  聰明的企業都在做一個轉變,即開始把自己從產品型企業轉變為可能擁有產品也可能不擁有產品的服務型企業。IBM的轉變就很成功。施樂是另一家經歷過同等痛苦,并且被重新定位和重新確立品牌的企業。它從銷售復印機轉型為數字化、彩色和文件解決方案的供應商,讓世人看到將一家大型企業從制造型轉變為服務型并不容易。但是,只有這些生產企業開始采取行動并像商人一樣思考問題,客戶服務才會轉好。


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